На автопилоте: экономия времени или точка роста?
Вы замечали, как часто мы делаем что-то в режиме автопилота? Ведем автомобиль, полностью погруженные в свои мысли, делаем заказ в интернет-магазине, практически вслепую формируя корзину, проводим встречу с проектной командой, как по нотам отрабатывая все пункты повестки?

Такой подход имеет большое количество неоспоримых достоинств, одно из них — целенаправленное распределение собственных ресурсов.

Действия, доведенные до автоматизма, позволяют экономить энергию, включаться и инвестировать силы в задачи, требующие адаптации, находящиеся за пределами знакомых рамок. Но в них же тщательно скрываются большие возможности для развития и роста.
Важно
«Неудачный» опыт
Анализировать опыт, который мы оцениваем как неудачный, сложнее. Эмоциональный след мешает объективно и внимательно рассмотреть то, что происходило. Часто к этому добавляются неконструктивные мысли, когда мы ругаем себя, обвиняем в несостоятельности, вешаем ярлыки, злимся, не можем смириться с ситуацией.

И здесь важно отсечь «псевдомышление» – мышление, не ведущее к поиску решений, а гоняющее по кругу воспоминания о ситуации. Представьте, что некоторое время назад на совещании у вас не получилось отстоять свою позицию. В результате вы потеряли несколько сильных сотрудников, снизились показатели эффективности.

Думая о случившемся, очень легко упасть в матрицу «псевдомышления».
Такой подход неуклонно сокращает «слепую зону» – все больше того, что мы делали, но раньше не подмечали, становится понятно нам самим. И вместе с этим осознанием появляется реальная возможность своевременно начать что-то делать иначе. Хорошая отправная точка для такого анализа – структурированная обратная связь, например в отчете по результатам оценки 360.
1. Полярная оценка
Для псевдомышления характерны:
«Я плохой/несостоятельный/некомпетентный» или же чуть иначе: «Я хороший, а несостоятельны/некомпетентны другие».У каждого из нас свой любимый набор подобных оценок. Полезный навык – подмечать этот внутренний диалог, своевременно ставить его на паузу. А для этого важно отследить слова-маркеры ухода в псевдомышление. И тут самое время спросить себя: «Что я думаю о себе, кем считаю, когда попадаю в ситуации неуспеха?»
2. В центре размышлений оценка собственной личности, а другие люди, внешние и внутренние факторы мало учитываются или же не учитываются вовсе.
3. Нет выхода на действия, которые необходимо совершить для изменения своей позиции, корректировки стратегии, если ситуация повторится.
Главное – переосмысливать существующие подходы, не опираться на «традиционно все делают так / мы всегда так делаем».
Важно
Навык сильного руководителя – подняться, если упал, и идти дальше, отчетливо понимая, что было причиной падения и как можно с этим в дальнейшем работать. Именно такой опыт расширяет диапазон возможных стратегий и решений на разные случаи жизни.

В свою очередь, анализ успешного опыта выводит на уровень осознанности рабочие алгоритмы действий, стратегии, которые можно масштабировать и применять вновь.
Привычка подмечать, как мы делаем ежедневные, доведенные до автоматизма действия, работает на нас, повышает уровень осознанности и качество присутствия в жизни.
Создание такой привычки требует целенаправленной работы, ведь важно присматриваться к закрепленным моделям поведения. Предположим, к примеру, что вы решили сделать совещания менее продолжительными, но более эффективными. Для этого нужно проводить анализ каждого совещания, замечать, сколько времени ушло на обсуждение вопросов и много ли было «воды», вести заметки и соблюдать регламент.