Клуб великих неудачников
Как преодолевать трудности
Про то, как относятся к неудачам сотрудники ГПН, расскажет Михаил Антонов, директор дирекции переработки нефти и газа.
Успех – это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма.
Уинстон Черчилль,
британский государственный и политический деятель, премьер-министр Великобритании в 1940–1945 и 1951–1955 годах; военнослужащий запаса, журналист, писатель, художник
В основе больших успехов кроется целая серия сложностей и проблем. В этом легко убедиться, изучив истории становления больших компаний и биографии знаменитых предпринимателей. Важно то, что эти люди смогли извлечь уроки из каждой неудачи, подняться после каждого провала. Что же они привнесли в корпоративную культуру компаний, которыми руководили?
Герман Греф считает, что провалу предшествует гордыня. Лидеры, которые упиваются собственной значимостью, теряют бдительность. Нестандартная сложная ситуация может спровоцировать кризис, который приведет к фатальным последствиям.
Критический подход и гибкость в управлении
Если вы чувствуете, что достигли величия, – пора уходить.
Герман Греф,
председатель правления Сбербанка
Можно вспомнить пример Дика Фалда, талантливого в прошлом банкира из компании Lehman Brothers. Чем выше он рос по должности, тем меньше прислушивался к окружению. Его предупреждали, что некоторые сотрудники приукрашивают положение дел в компании, но Фалд был слишком самоуверен и игнорировал нарастающие проблемы. В итоге компания обанкротилась, а самого Фалда власти обвинили в манипуляциях с отчетностью.

Греф подчеркивает, что критическое отношение к своим достижениям и трезвый взгляд на вещи помогает противостоять проблемам. В руководстве он придерживается концепции agile-управления. Она помогает наиболее эффективно преодолевать сложности и сохранять эффективность. Смысл agile-управления в том, что вместо одного крупного проекта запускается много небольших, но дающих более заметный успех, и тогда вероятность неудач заметно снижается. Греф пришел к мысли, что если тратить несколько лет на реализацию масштабного неповоротливого проекта, он может стать неактуальным. Согласитесь, очень созвучно современному темпу жизни?
Подумайте
А какую большую задачу вы решаете прямо сейчас? Можно ли ее разделить на отдельные маленькие проекты, руководствуясь agile-подходом? Такая гибкость помогает снизить риск неудач.
Есть и другой путь. Михаил Фридман, председатель наблюдательного совета «Альфа-Групп», рассказывал в интервью, что традиционный подход к работе еще ни разу не подводил его.
Приверженность традициям и сильная команда
Мы в бизнесе консерваторы. Расширяя пределы допустимого риска, повышаешь опасность того, что, когда экономика начнет сжиматься, этот дополнительный риск, который был преимуществом на этапе роста экономики, станет огромным бременем.
Михаил Фридман,
председатель наблюдательного совета «Альфа-Групп»
В то же время Фридман считает, что противостоять сложностям помогает сплоченная команда, вдохновленная общими целями. Ведь если людьми движет лишь страх потерять работу, компания не сможет достойно преодолевать кризисы. Задача лидера – сформировать круг людей, к мнению которых нужно прислушиваться. Если изолировать себя от команды, то какой смысл ее нанимать? Именно командная игра помогает преодолевать сложности и одерживать победы. Вы не сумеете справиться с кризисом, если команда не будет слаженно работать. Например, катастрофа «Титаника» — следствие отсутствия слаженной работы.
Подумайте
Как вам командная игра помогает в работе? Проанализируйте, какие действия вы предпринимаете для формирования сильной сплоченной команды?
Есть компании, для которых решение проблем – это суть их деятельности. В консалтинговой фирме McKinsey преодоление сложностей – это не часть работы, а сама работа как таковая. Ежедневно консультанты решают проблемы компаний-клиентов и предлагают способы выхода из кризисных ситуаций. Сотрудники McKinsey должны не просто не бояться проблем – они должны любить их. Приветствуется скептическое отношение буквально ко всему на свете, тогда и встреча со сложностями не будет стрессом. Сотрудников McKinsey постоянно обучают правильному отношению к сложным ситуациям: как к задачам, а не как к проблемам.
Правильное отношение к ошибкам
Подумайте
Когда вы осознанно учились правильному восприятию и преодолению сложностей? Пробовали ли вы целенаправленно прокачивать этот навык?
Очень интересен инструмент решения проблем, родившийся в компании Toyota. Многие компании мира перенимают опыт японского автогиганта и внедряют эту технику, получившую название «Пять почему». Суть проста – задавать себе вопрос «почему?» до тех пор, пока не получится найти первопричину проблемы. Установлено, что пяти повторений вопроса достаточно, чтобы докопаться до сути.
Своевременные выводы из неудач
Рассмотрим пример:
«Нам не удалось заключить новый контракт на поставку оборудования».
1.
2.
3.
4.
5.
Почему? Заявку на участие в тендере отклонили.
Почему? Коммерческий отдел не подготовил пакет документов нужного качества.
Почему? Специалист отдела, ответственный за подготовку, был новичком и не обладал достаточными знаниями.
Почему? Опытный специалист уволился, нового сотрудника не успели обучить.
Почему? Плохо выстроили взаимодействие с отделом по работе с персоналом, в результате не смогли вовремя нанять специалиста и обучить его.
1.
2.
3.

4.
5.
1.
2.

3.

4.

5.
1.
2.

3.


4.

5.
1.

2.


3.



4.


5.
Такой подход помогает делать выводы из ошибок, а не фиксироваться на неудачах. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, помните?
Бизнес невозможен без испытаний, но лидер должен уметь вселять в людей надежду. Один из топ-менеджеров General Electric Ларри Боссиди отмечал, что все руководители обязаны приходить по утрам на работу бодрыми, готовыми с энтузиазмом браться за задачи. Они должны излучать энергию, заряжать ею окружающих. С такой позицией и трудности преодолевать проще. В General Electric стараются нанимать именно таких людей, это одна из важных личностных компетенций при рассмотрении кандидата на работу.
Позитивное мышление и быстрота принятия решений
Позитивное мышление необходимо не только при наступлении кризиса. Важно то, как человек использует его до того, как столкнется с проблемой, и какие выводы сделает. Ричард Брэнсон, британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, подчеркивает важность позитивного отношения к проблемам.

Ричард Брэнсон раскрыл еще один секрет успеха своей корпорации: «Вы должны осознать, что не существует такой вещи, как провал. Наша способность быстро приспосабливаться к изменениям помогала смягчать последствия неудач. Нужно уметь быстро признавать, что возникли проблемы, и либо менять курс, либо сворачивать бизнес. У нас нет бюрократии. Мы быстро принимаем решения и претворяем их в жизнь – до того, как наши конкуренты проведут пятое совещание по данному вопросу».
Не стыдитесь неудач, учитесь на них и начинайте заново.
Ричард Брэнсон,
британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group
Есть и другая крайность. Крупные проблемы или наступление кризиса так шокируют некоторых руководителей, что они начинают действовать глобально, например сокращают персонал или максимально урезают расходы – и этим лишают компанию ресурсов.

Вместо того чтобы принимать такие радикальные меры, лучше заранее готовиться к проблемам. Например, гиганты ретейла «Магнит» и Walmart регулярно сокращают издержки – это часть их корпоративной культуры и даже конкурентное преимущество. Остальные начинают урезать расходы, только когда сталкиваются с трудностями. Шанс преуспеть во время спада будет у компаний, которые постоянно снижают затраты, чтобы вкладывать освободившиеся средства в свой завтрашний рост.
Превентивная работа с рисками
Гуру современного менеджмента Питер Друкер часто говорит об опасной ловушке для руководителей. Суть ее в том, что управленцы со временем приходят к тому, что просто контролируют, чтобы компания работала без сбоев. Такая успокоенность чревата наступлением проблем, ведь современный темп жизни огромен. Чем крупнее компания и выше должность руководителя, тем интенсивнее он должен разрабатывать идеи и ставить новые цели. Если посмотреть, что объединяет суперуспешных людей в бизнесе, то можно найти общее – все они работают над собой, стойко переносят трудности, генерируют новые идеи и… много читают. Например, Герман Греф говорит: «У меня есть план – не менее 300 страниц в месяц, и я перевыполняю его примерно в два раза». Банально? Может быть. Но истина в том, что люди и книги, которые мы выбираем, – это источники хороших идей. А идеи помогают развиваться, идти вперед к своим целям, прокачивать личностные качества и противостоять сложностям.

Нельзя не упомянуть и креативные подходы компаний к решению проблем. Один из них – дизайн-мышление.
Генерация идей
Дизайн-мышление –
это метод разработки продуктов и услуг, направленных на решение проблем потенциальных клиентов. Отличается от аналитического мышления творческим процессом генерации и реализации идей.
Эмпатия. Умение понять мысли и чувства других.
В основе дизайн-мышления лежат следующие принципы:
Нестандартное мышление. Способность придумывать новое.
Использование прообразов. Умение создавать прототипы своих решений.
Разумный минимализм. Отсутствие лишнего.
Любовь к неудачам. Умение легко справляться с проблемами и делать выводы.
Ориентация на пользовательский опыт. Умение решать задачи клиента и удовлетворять его потребности.
Дизайн-мышление используется в самых разных областях бизнеса, стоит лишь посмотреть на эти примеры.
В компании General Electric, в подразделении медицинского оборудования, возникла проблема с аппаратами МРТ – пациентам было некомфортно и даже страшно проходить обследование из-за шума аппарата и боязни замкнутого пространства, особенно детям. В компании провели исследование и подсчитали стоимость изменений. Начали генерировать идеи, выбрали лучшую – сделать каждый кабинет частью сказочной истории (какие-то в пиратском стиле, какие-то в стиле популярных мультфильмов). Протестировали, оценили результаты и приступили к внедрению. Итог – дети перестали бояться аппаратов и даже стали просить сходить повторно на исследование!
В России Банк ВТБ внедрил платежную карту, руководствуясь принципами дизайн-мышления. Как это было? Банк выявил проблему своих клиентов – высокие ежедневные расходы. Провел исследование и мозговой штурм. Выбрал лучшую идею – дебетовую мультикарту со встроенной картой «Тройка», позволяющую получать 5% кешбэка с оплаты транспортных услуг. Создал прототип карты и выпустил ее.
В компании General Electric, в подразделении медицинского оборудования, возникла проблема с аппаратами МРТ – пациентам было некомфортно и даже страшно проходить обследование из-за шума аппарата и боязни замкнутого пространства, особенно детям. В компании
провели исследование и подсчитали стоимость изменений. Начали генерировать идеи, выбрали лучшую – сделать каждый кабинет частью сказочной истории (какие-то в пиратском стиле, какие-то в стиле популярных мультфильмов). Протестировали, оценили результаты и приступили к внедрению. Итог – дети перестали бояться аппаратов и даже стали просить сходить повторно на исследование!
Разным компаниям присущи разные методы и принципы решения проблем. Одни компании внедряют современные системы управления проектами и заимствуют передовые технологии ведения бизнеса, другие, напротив, придерживаются традиционного подхода. Кто-то делает ставку на обучение персонала правильному отношению к сложностям и формирование сильных команд, а кто-то пропагандирует позитивный подход к любым ситуациям. Для некоторых компаний характерна превентивная работа с рисками, а другие приветствуют новаторство и генерацию идей. Но в разных подходах прослеживается одна главная составляющая: ошибки не являются абсолютным злом, они могут стать хорошим инструментом роста. Сложности помогают и людям, и компаниям развиваться. Важно правильно к ним относиться. «Реальная ошибка – это та, что ничему нас не научила» – это слова Генри Форда, американского автопромышленника и величайшего предпринимателя.
Подумайте
Подумайте, что полезного дал вам опыт сложностей и неудач? Какие ваши ошибки помогли вам сделать выводы и стать лучше?