Взаимодействие
Точно так же и командное взаимодействие напрямую зависит от многих внешних факторов. Вот лишь некоторые из них:
Иногда может показаться, что совместная работа – это просто внутренняя жизнь команды, которая складывается как бы сама по себе, естественным путем. Но ведь чем красивее сад, тем больше времени и труда вложил в него садовник.
ФАКТОР
40 МИН
условия работы, то есть особенности внешней среды;

цель, которую команда себе поставила, и, соответственно, требования, которые она должна выполнять;

особенности управленческого стиля лидера;

состав команды (какой опыт у ее участников, какие ценности они разделяют, какие роли для них привычны и так далее).
01

02


03

04
Важно помнить об этих факторах, не только когда все хорошо, но и когда у команды возникают проблемы. Чтобы справиться с трудностями, нужно всегда учитывать особенности внешней среды, поставленной цели, лидера и состава команды. Чтобы работа в команде не сбоила, обратите внимание на следующие три пункта, которые не менее важны для эффективного внутреннего взаимодействия:
групповые нормы поведения, принятые в команде;

знание о том, как создавались эти групповые нормы;

особенности стандартов взаимодействия.
01

02

03
01


02


03
01


02



03

04
01


02




03


04
Взаимодей-ствие
Как поступать правильнее: сохранять традиционные правила и стандарты взаимодействия в команде или свободно пересматривать их и придумывать новые при необходимости?
ВОПРОС
Показать ответ
Качество взаимодействия будет выше, если стандарты будут обновляться вместе с ростом и развитием команды, появлением новых людей и обстоятельств. Чрезмерный консерватизм может навредить групповой работе.
ОТВЕТ
Групповые нормы
Своего рода внутренний кодекс, который поможет разобраться, как принято и как не принято поступать. Групповые нормы поведения могут меняться, особенно когда команда сталкивается с новыми, неожиданными, сложными задачами. Групповые нормы касаются всех без исключения.

Внутренние нормы бывают разными. Проще всего разделить их на три больших категории:
Это неписаные правила, благодаря которым участники знают, что допустимо в их команде, а что нет.
нормы внешней среды (техника безопасности, государственная тайна и так далее), созданные благодаря обширному опыту того или иного сообщества в ситуациях с высокой степенью рисков и угроз;

нормы, заданные лидером в момент создания команды, то есть предложенные изначально и закрепленные авторитетом лидера;

нормы и договоренности, выработанные командой в процессе совместного взаимодействия.
01



02


03
Последний пункт – самый длительный по времени, но и самый значимый для участников. Как правило, члены команды с большей охотой защищают и отстаивают то, во что вложили свои силы и опыт.
01





02



03
01







02





03
Как вы думаете, зачем участникам придумывать собственные нормы, какую пользу это несет?
ВОПРОС
Показать ответ
Стандарты, созданные сообща, лучше запоминаются, а впоследствии – поддерживаются всеми участниками команды.
ОТВЕТ
Примеры групповых норм
B2C-сектор
Когда появляются сложности при выполнении взаимосвязанных задач (в отношениях с другими членами команды, с другими подразделениями и так далее) и возникает угроза невыполнения, тот участник, кто обнаружил эту сложность первым, сообщает о ней, организует совещание, чтобы найти способы решения или компенсации ситуации, либо обсуждает перенос сроков.
Африканское племя
Если кто-то совершил проступок, все члены племени собираются вместе и вспоминают все хорошее, что знают об этом человеке. Благодарят и хвалят за то, что он сделал раньше, демонстрируют свое принятие и веру в него. Это укрепляет самооценку, пробуждает в человеке желание повторять лучшее поведение, повышает личную ответственность.
IT-подразделение одной из российских компаний
Когда руководитель представляет свой проект, по умолчанию считается, что планируемый результат должен соответствовать критерию «самый» по предполагаемой оценке отраслевых коллег. То есть как если бы другие игроки в отрасли констатировали, что результат проекта «самый первый/быстрый/комплексный/системный». Только тогда проект с высокой вероятностью будет утвержден, и никак иначе.
Команда «Что? Где? Когда?»
Команде дается минута на поиск ответа; эксперт в области заданного вопроса молчит, выбирает того, кого готов выслушать. Остальные участники обсуждают все, что думают и знают по теме вопроса. Тот, кто будет отвечать, сначала молчит, иногда задает уточняющие вопросы.
Стандарты командной работы
Это правила (по сути – ответы на вопросы, кто, что, когда и как делает), которые создала конкретная команда на основе собственного опыта. Их разделяют, принимают и корректируют все участники, как опытные, так и новички.
КАК СОЗДАЕТСЯ СТАНДАРТ ПОВЕДЕНИЯ
Соберитесь всей командой (по возможности).
01
Определите проблемную область (ответьте на вопрос: «Что мы теряем? Время? Качество? Информацию? Финансы?»).
02
Сформулируйте проблему.
03
Зарегистрируйте всех участников проблемной ситуации, закрепите их роли (кто за что отвечает).
04
Зафиксируйте, на каких этапах возникает сбой.
05
Придумайте, что сделать, чтобы это исправить.
06
Сформулируйте желательный вариант взаимодействия.
07
Проверьте эту формулировку.
08
Утвердите новый стандарт поведения всей командой.
09
Помните, что стандарты поведения –«у нас так принято» – касаются всех, независимо от командной роли. Нельзя переносить ответственность за результаты своей деятельности на других коллег или на внешние обстоятельства.
Примеры часто встречающихся стандартов поведения:
работаем без мобильников; взял чужое – положи на место; говорит тот, у кого поднята рука; не отвергать идеи без всестороннего анализа; говорим по одному; не переходим на личности; критикуешь – предлагай; без опозданий, все своевременно.
Кроме групповых стандартов поведения существуют и другие внутрикомандные стандарты. Например, стандарт выполнения функции. Это когда каждый участник отвечает для себя на вопрос: «Что я делаю в своей конкретной роли на разных этапах работы команды?» Например, чтобы лучше понять свою функцию, участник повторяет формулировку задачи, обозначает время ее выполнения, перечисляет критерии успешного результата. Так он показывает, что задача ему ясна.

Лидеру важно уделять внимание и так называемому стандарту взаимодействия – тому, как люди сотрудничают а) друг с другом, б) с внешней средой в процессе работы.

Например, перед тем как показывать работу заказчику (представителю внешней среды), участник команды, за которым закреплена функция контроля качества, проверяет результаты на соответствие ранее заданным критериям, а затем сообщает лидеру, все ли в порядке. Только после этого лидер принимает решение о передаче результатов заказчику. Другой пример: если в коллективе обнаружено неконструктивное поведение, то необходимо сделать замечание и добиться, чтобы ситуация была исправлена. Если получивший замечание скорректирует свое поведение, считается, что стандарт взаимодействия выполнен. Любой случай нарушения стандартов, особенно неоднократный, нужно рассматривать во время сессии обратной связи, а затем корректировать и адаптировать в зависимости от ситуации.
И самое главное: принципиально важно, чтобы лидер разделял принятые стандарты командной работы. Это не только будет мотивировать остальных участников, но и позволит быстрее достигнуть командной цели.
Проверьте себя
Пройдите короткий тест и проверьте как вы усвоили новую информацию.
Пройти тест
20 МИН
Стандарты взаимодействия
Пройти тест
Какие групповые нормы труднее всего соблюдать?
Дальше
Проверить
Результат
Что из перечисленного можно считать стандартами поведения в команде?
Дальше
Проверить
Результат
Что можно отнести к стандарту выполнения функции?
Дальше
Проверить
Результат
Что относится к стандарту взаимодействия?
Дальше
Проверить
Результат
Ничего страшного. Продолжаем!
Еще раз
Неплохо... Продолжаем!
Еще раз
Отлично! Продолжаем!
Еще раз
Отлично! Продолжаем!
Еще раз
ИНСТРУМЕНТЫ
Пройти тест
Тренируем команду
Это опрос, который позволяет узнать, насколько команда удовлетворена взаимодействием. После того как члены команды дадут друг другу обратную связь, они быстрее найдут свои зоны роста и поймут, как взаимодействовать эффективнее.
01
Этот инструмент помогает обсуждать проявления неконструктивного поведения в команде. С его помощью участники научатся корректно вести себя в напряженных ситуациях, когда другие члены команды проявляют неконструктивное поведение (например, контролер времени паникует и заражает паникой других участников).
02
Инструмент для совместного обсуждения командного взаимодействия. Помогает глубоко проработать три вопроса, важные для приближения к цели: что стоит продолжать, что – изменить, а что – прекратить.
03
Поздравляем, теперь вы готовы заняться развитием команды по фактору Взаимодействие! Ваша задача – выбрать один из инструментов и до конца недели применить его в команде. Некоторые из инструментов требуют онлайн или очной встречи, другие можно проходить асинхронно. Главное, чтобы к концу недели вы могли подвести итог и рассказать о результатах его применения в анкете. Ваша команда также получит анкету, в которой оценит вашу работу по применению инструмента и его пользу.