Состав
Командная роль – это привычный вариант поведения человека при совместной работе с другими людьми.
Командная функция – это определенный набор задач, который необходимо выполнять, чтобы команда работала успешно.
Соответственно, функционально-ролевая структура – это закрепление определенных командных функций за носителями соответствующих командных ролей. Проще говоря: «что он/она будет делать» (функция) и «кто именно будет делать» (роль).
Команда состоит из постоянного набора участников, ограниченного по числу. Одной из наиболее важных характеристик состава является то, насколько полно в нем представлены все командные роли. От этого зависит полноценность функционально-ролевой структуры, создаваемой в команде, и, в итоге, результативность команды.
ФАКТОР
40 МИН
Проверьте себя
Пройдите короткий тест и проверьте как вы усвоили новую информацию.
Пройти тест
2 МИН
Командная роль
Пройти тест
Как вы думаете, если член команды знает, что он является ярким представителем какой-либо роли и выражает готовность выполнять соответствующие функции, то роль можно «закреплять» за ним?
К сожалению, этого недостаточно. Определяющим в решении должны быть не самоопределение, а объективные личные качества человека, результат его работы и признание другими участниками группы.
Вы абсолютно правы! Этого недостаточно! Определяющим в решении должны быть не самоопределение, а объективные личные качества человека, результат его работы и признание другими участниками группы.
Дальше
Результат
Ничего страшного. Продолжаем!
Еще раз
Отлично! Продолжаем!
Еще раз
Отлично! Продолжаем!
Еще раз
Отлично! Продолжаем!
Еще раз
Как происходит определение командной роли
Например, кто-то умеет создать позитивный настрой, а кто-то быстро находит нужные варианты решений или точно просчитывает риски. Вскоре то или иное умение как бы закрепляется за конкретным человеком – люди ожидают, что их коллега будет вести себя так и дальше. Это и есть определение командной роли и закрепление ее за конкретным командным игроком.

Американский психолог Мередит Белбин обратил внимание на эту поведенческую особенность еще в 60-х годах XX века. Белбин много исследовал командную результативность и в результате создал классификацию командных ролей, которая стала популярной во всем мире. Ученый установил, что вероятность решения задач повышается, когда в команде представлены следующие поведенческие роли:
Мотиватор

Координатор

Исполнитель

Генератор идей
01

02

03

04
Когда команда работает над общим проектом, она постепенно превращается из группы независимых специалистов в единый организм. Тогда ее участники начинают понимать, что и у кого лучше получается.
Искатель ресурсов

Аналитик

Душа команды

Завершитель
05

06

07

08
Мередиту Белбину удалось выяснить, как индивидуальные особенности человека проявляются в групповой работе. Именно эти особенности тестировались у вас на старте дистанции (вы отвечали на вопросы теста Белбина о свойственном вам поведении в групповой работе).
Как вы думаете, сколько классификаций командный ролей известно (кроме той, что предложил Белбин)?
ВОПРОС
Показать ответ
Около 400! Сложно посчитать точнее, но вариантов очень много. Мы рассмотрим только одну, которую считаем понятной, точной и простой.
ОТВЕТ
Основные командные роли
Теперь давайте подробнее рассмотрим каждую командную роль, чтобы понять, как именно она проявляется в поведении членов команды.
Мотиватор
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Приводит команду в действие, побуждает двигаться вперед, держит в тонусе, напоминает о цели.
Состязательный, динамичный, не склонен к подчинению, ориентирован на общение.
Готов бросить вызов. Устойчив и высокоэффективен в ситуации давления. Энергичен и смел, когда нужно преодолеть препятствие.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Склонен провоцировать, может даже обижать людей в момент мотивации.
РИСКИ
Координатор
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Согласует действия и мнения участников команды, вносит конструктивные организационные предложения.
Спокоен, стабилен, независим, уверен в себе, хорошо контролирует себя. Демонстрирует зрелость, разумность. Ориентирован на общение.
Развитые менеджерские компетенции. Проясняя цели, использует здравые предложения, отдает распоряжения и делегирует полномочия.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Может манипулировать другими, иногда уходит
 от необходимости работать самому, предпочитая координировать.
РИСКИ
Исполнитель
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Выполняет поставленную перед ним задачу точно в срок, в указанном объеме и качестве.
Консервативен, обязателен, предсказуем, стабилен, практичен, склонен к подчинению.
Надежен, эффективен, обладает практическим здравым смыслом, трудолюбив, дисциплинирован.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Негибок, может противиться инновациям, медленно реагирует на новые возможности.
РИСКИ
Генератор идей
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Предлагает новые идеи, решения и подходы.
Серьезно и нестандартно мыслит. Индивидуалист, не ищет социальной поддержки.
Креативность, воображение, высокий интеллект, обширные знания, эрудиция.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Невнимателен к подробностям и деталям, часто не доводит дело до конца. Несвоевременная генерация идей может отвлекать других участников команды и приводить к неоправданным тратам времени.
РИСКИ
Искатель ресурсов
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Ищет во внешней среде возможности, средства достижения целей. Отлично усиливает генератора идей в совместной работе.
Экстраверт и энтузиаст. Смелый, дружелюбный, экспрессивный, коммуникабельный.
Исследует возможности, создает и развивает новые отношения.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Сверхоптимист. Как только угаснет первый порыв – теряет интерес к задаче.
РИСКИ
Аналитик (оценщик-критик)
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Оценивает сильные и слабые стороны любой идеи или решения. Предлагает наилучшее, делает реалистичные прогнозы.
Здравомыслящий, спокойный, осторожный, стабильный. Интроверт (ориентирован на внутренние размышления в большей степени, чем на общение с другими людьми).
Рассудительность, вдумчивость, честность, стратегическое мышление, безаппеляционность в оценках.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Ему может не хватать энергичности, настойчивости и способности воодушевлять других. Несвоевременная критика может отвлекать других участников команды, снижать мотивацию и общий настрой.
РИСКИ
Душа команды
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Создает благоприятную рабочую обстановку, климат в команде.
Общителен, мягок, восприимчив, чувствителен, дружелюбен. Стабильный, склонен к подчинению.
Склонен к сотрудничеству. Созидателен, прислушивается к собеседнику, предотвращает разногласия, сглаживает конфликты.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Нерешителен в кризисных ситуациях, склонен к панике, не любит конфликтных решений. Склонен замалчивать и скрывать конфликты. Сверхчувствителен к критике, опасается давать оценки и вызывать напряжение у других людей.
РИСКИ
Завершитель
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Пытается довести результаты работы до совершенства, «шлифует» все детали.
Старателен, организован, добросовестен, тревожен, исполнителен. Интроверт.
Способен контролировать исполнение и доводить дело до конца. Выискивает ошибки и упущения, следит за временем.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Повышенная тревожность. Не склонен делегировать.
РИСКИ
Итак, мы перечислили восемь командных ролей: мотиватор, генератор идей, аналитик, координатор, искатель ресурсов, исполнитель, завершитель и душа команды. Как вы думаете, какие из них лучше закрепить за лидером? Подскажем, что нужно выбрать три варианта.
ВОПРОС
Показать ответ
Лидер обязательно должен быть хорошим мотиватором, координатором и, как ни удивительно, исполнителем. Остальные роли – даже «генератора идей» и «души компании» – обычно выполняют другие участники команды.
ОТВЕТ
Дополнительные командные роли
Формально, контроль – область заботы координатора. Но как быть, например, когда возникает конфликт интересов: что контролировать в первую очередь, время («сделать в срок или быстрее») – или качество («сделать в соответствии со всеми критериями, ввести дополнительные при необходимости»)?

Чтобы такой дилеммы не возникало, нужно разделить функции контроля между сотрудниками команды. Например, контроль за выполнением принятых норм и правил (контроль поведения) нужно передать тому, кому приходится чаще всего сталкиваться с сопротивлением внутри команды.

Контрольные функции считаются дополнительными, но они принципиально важны для организации командной работы.
Чтобы команда реально работала, нужно не только знать, к чему больше склонен каждый участник, но и «удерживать» эти функции внутри команды. Особенно – функции контроля. Как лидер может это организовать?
Контролер качества
С этой функцией оптимально справится завершитель. Реже – другой исполнитель, обладающий высоким уровнем настойчивости.
Контролер проводит «сквозной» контроль качества: корректирует как отдельных участников, так и команду в целом. Хороший контролер качества – образец настойчивости для других членов команды (даже для лидера).
Контролер времени
Функция идеально подходит для исполнителя с высокой самоорганизацией. Контролер времени помогает координатору и всей команде соблюдать запланированный график действий. Он также планирует сроки исполнения задачи, при необходимости закладывает временной «буфер», чтобы точно успеть вовремя. Способен четко оценить продолжительность каждой отдельной задачи и особо чувствителен к таймингу.
Контролер поведения
Человек, взявший на себя эту функцию, дает команде объективную обратную связь: соблюдались ли принятые нормы взаимодействия или нет. Он контролирует конструктивные и корректирует деструктивные проявления поведения.

Следовательно, у такого сотрудника должна быть адекватная ситуации самооценка и крепкая нервная система, а также высокая степень самоконтроля. В идеале он – практически Супермен: независим от критики других членов команды, но при этом пользуется высоким авторитетом. Благодаря исполнителю этой функции лидер не отвлекается на контроль поведения, а его привлекательность для членов команды не понижается. Кстати, контролер поведения может корректировать поведение даже самого лидера (но тет-а-тет, не публично).
Конечно же, нет: тот же Белбин считал, что работать в команде способен не каждый человек. Статистика говорит о том, что примерно 30% людей не удается подобрать командную роль. Зато они более эффективны в индивидуальном режиме.

Вообще оптимальной считается ситуация, когда каждый член команды синхронно выполняет 2−3 командные роли, между которыми сам может выбирать. При этом он также может выполнять какие-то иные роли на приемлемом для него уровне (когда нужно прилагать усилия). Но есть роли, которые «выпадают» полностью – лучше к ним даже не приступать: человек впустую потратит и свое время, и командные ресурсы. К тому же, некоторые роли просто-напросто могут не сочетаться, как в поговорке – «нельзя услужить двум господам». Например, противоречат друг другу генератор идей («создавать как можно больше вариантов») и аналитик («видеть и просчитывать риски»), мотиватор («мотивация достижения») и аналитик («мотивация избегания неудач»).

А еще возможна ситуация, когда участник имеет склонность к конкретной роли, она ему по душе и по силам, но… команда может быть не готова эту его склонность увидеть или принять. Например, на предыдущем месте работы человек генерировал нестандартные решения задач. В новой команде может оказаться так, что эта роль уже занята, а «чужие» идеи просто не слышат.
Так может ли руководитель дать каждому сотруднику конкретную роль, как режиссер распределяет роли между актерами в театре?
Генератор идей
ФУНКЦИИ В КОМАНДЕ
Предлагает новые идеи, решения и подходы.
Серьезно и нестандартно мыслит. Индивидуалист, не ищет социальной поддержки.
Креативность, воображение, высокий интеллект, обширные знания, эрудиция.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Невнимателен к подробностям и деталям, часто не доводит дело до конца. Несвоевременная генерация идей может отвлекать других участников команды и приводить
 к неоправданным тратам времени.
РИСКИ
Состав команды и особенности функционально-ролевой специализации заслуживают особого внимания лидера. Эти знания позволят выявить сильные стороны каждого участника для последовательного движения команды к цели.
ИНСТРУМЕНТЫ
Пройти тест
Тренируем команду
Опрос, с помощью которого каждый участник может оценить личный вклад того или иного члена команды в достижение цели на спринт, а затем сформулировать план собственных действий для сохранения/усиления/проявления этого вклада.
01
Это совместный экспресс-анализ действий лидера и команды. Позволяет участникам команды оценить, насколько эффективно лидер вовлекает их в реализацию цели на спринт, а лидеру – получить обратную связь и проанализировать собственные действия.
02
Это необычный, простой и позитивный процесс обмена информацией о взаимной поддержке в команде. Инструмент цикличен: каждый участник побывает и в роли того, кто запускает процесс обсуждения, и того, к кому возвращается ход. Это позволяет увидеть, как и в чем люди с разным опытом могут усилить друг друга.
03
Поздравляем, теперь вы готовы заняться развитием команды по фактору Состав! Ваша задача – выбрать один из инструментов и до конца недели применить его в команде. Некоторые из инструментов требуют онлайн или очной встречи, другие можно проходить асинхронно. Главное, чтобы к концу недели вы могли подвести итог и рассказать о результатах его применения в анкете. Ваша команда также получит анкету, в которой оценит вашу работу по применению инструмента и его пользу.