Лидер
Для этого ему важно постоянно развиваться самому, уметь мыслить широко, управлять приоритетами, и, конечно, мотивировать других людей. От лидера ждут образцового личного примера. А еще лидер – воплощение основных ценностей команды, тех норм и договоренностей, которые как действуют внутри группы, так и транслируются вовне.

Лидер не игрок-одиночка. Он всегда работает в команде, высоко ценит совместные результаты и успехи. Просто ему интереснее браться за то, что он не может воплотить самостоятельно. Лидер получает удовольствие от работы с людьми, которые его дополняют (или даже в чем-то превосходят). Но даже самый продвинутый, активный и энергичный лидер иногда может ошибаться.
Лидер – это человек-батарейка, который ставит перед сотрудниками амбициозные цели и отвечает за все результаты. Задача лидера – создавать вовлекающую среду, в которой сотрудники способны показать все, на что они способны.
ФАКТОР
40 МИН
Рассмотрим пример ошибочного поведения одного из лидеров
Лидер регулярно собирал команду на проблемные совещания. Он умело пояснял ситуацию, формулировал цель. Но, обсуждая варианты решений, лидер просто озвучивал их один за другим, а команда кивала и молча поддерживала. Через 15−20 минут лидер терял интерес к встрече и спрашивал напрямую: «Какой вариант выбираем?» Участники встречи отвечали, что для них все варианты хороши, подходит любой. Тогда лидер раздражался: «Ни придумать, ни решить! Вы управленцы или кто?» Он сам выбирал вариант, раздавал задачи и раздраженно заканчивал проблемное совещание. Обсуждая свою команду с другими равностатусными лидерами, он каждый раз сетовал на безынициативность, неспособность генерировать идеи, принимать решения и планировать их выполнение. Лидер всерьез задумывался о смене состава и не допускал мысли, что с ним самим что-то не так.
Лидер работает над командными задачами каждый день. Он сфокусирован на главной цели и следит, чтобы команда двигалась к ней последовательно. При этом часто лидер выбирает один стиль управления (авторитарный или демократический) и придерживается его. Задача лидера – научиться выбирать стиль лидерства, исходя из задачи.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между лидером и составом команды.

Авторитарный стиль руководства, напротив, основывается на формальном авторитете лидера и характеризуется жесткими распоряжениями, которые не допускают каких-либо возражений.

Если перепутать, когда использовать один стиль, когда другой, последовательность работы в команде может нарушиться, а цель не будет достигнута. Давайте рассмотрим самые частые ошибки, которые лидер допускает на разных этапах решения командной задачи, и узнаем, как их избежать.
Типичные ошибки лидера
На самом первом этапе команда совместно формулирует цель. При этом очень важно, чтобы она соответствовала ценностям команды. В идеале достижение командной цели продвигает участника и к его личной цели. Это, в свою очередь, работает на неформальное отношение к цели: участники чувствуют, что происходящее касается их лично, у них возникает ощущение сопричастности («я – соавтор этой цели»). Поэтому так важно поддерживать мотивацию совместного достижения («благодаря моему решению участвовать выиграет команда важных для меня людей»).

Такого эффекта можно добиться только демократическим стилем управления, когда лидер организует командные обсуждения и обмен информацией между участниками.
Этап «Постановка цели»
01
Командное взаимодействие нужно планировать так, чтобы потенциал каждого участника работал на общую задачу. Важно, чтобы человек осознавал свою ответственность не только за весь план целиком, но и за промежуточные результаты. Поэтому на втором этапе участникам команды важно получить от лидера полное представление о том, что им предстоит делать. Для этого нужно:
Этап «Планирование»
02
четко выделить рабочие этапы, определить их последовательность;

зафиксировать время, которое будет потрачено на каждый этап;

определить, кто, в какой момент, с кем и как взаимодействует;

утвердить формат итогового результата.
01


02

03

04
Здесь лидеру все еще нужен демократический стиль управления: он дает участникам своей команды возможность обмениваться мнениями, аргументами, выбирать варианты.
Следующий этап нуждается в максимальной поддержке со стороны лидера: именно сейчас команда креативит, генерирует варианты развития событий и осознает, как достичь цели. Важно четко контролировать время, отведенное на этот этап. Лидеру в какой-то момент нужно принять решение: продлевать его или завершить. Здесь лидеру также нужно придерживаться демократического стиля управления: позитивно поддерживать новые идеи, стимулировать их появление, благодарить, но самому высказываться только в конце обсуждения.
Этап «Генерация идей»
03
На этом этапе важно проанализировать реалистичность идей, которые предложила команда:
Этап «Оценка-критика»
04
оценить сильные стороны (при этом не забывая о рисках);

выбрать самые жизнеспособные идеи;

остановить генерацию новых идей, прекратить возможные споры.
01

02

03
Лидер в период «оценки-критики» – это прежде всего координатор, который организует обсуждения, сверяется 
с ранее заданными критериями и выбирает лучшие идеи для перехода к этапу проб. Конечно же, тут уместен только демократический стиль управления.
Идеи проходят финальную оценку на реалистичность, а значит, лидер – прежде всего исполнитель. Он беспрепятственно проводит пробы и, если это нужно, принимает решение о прекращении проб. После этого лидер должен проконтролировать, соответствуют или не соответствуют пробы ранее установленным критериям желаемого результата. На этом этапе лидер делегирует свою функцию контроля поведения, чтобы участники команды больше не предлагали каких-либо иных вариантов решений. Любая генерация новых идей блокируется до конца проб и анализа.
Этап «Проведение проб»
05
На этом этапе приходит пора учитывать ошибки, допущенные при проведении проб, и генерировать идеи повторно. Лидер проводит анализ (в демократичном формате «обратите внимание на это…»), добивается, чтобы результат соответствовал критериям. Здесь важно не заиграться в оптимизацию, организовать исполнение максимально четко.

Лидеру необходимо завершить этот этап только тогда, когда он полностью убедился, что результат будет на 100% соответствовать всем критериям качества.
Этап «Оптимизация»
06
Самый ответственный этап, на котором прекращаются любые попытки генерации идей, без какой-либо «оценки-критики». Исполнителями являются все, в том числе лидер. Здесь особенно важно продолжать двигаться к результату. Именно поэтому лидеру нужно придерживаться более жесткого стиля руководства. Лидер добивается исполнения принятых решений, выполнения договоренностей и действий без отклонений от выбранной линии.
Этап «Реализация»
07
На финальном этапе проверяется прежде всего качество выполнения задачи. Полученные результаты нужно соотнести с условиями, поставленными внешней средой, и с амбициозной командной целью. Здесь лидер может принять одно из трех решений:
Этап «Контроль качества»
08
повторно реализовать проект, на этот раз «без ошибок»;

вернуться на предыдущие этапы;

завершить работу и поблагодарить коллег.
01

02

03
Пока команда решает свои задачи, лидеру важно отчетливо представлять, какой стиль управления применять на каждом из этапов взаимодействия. В этом выборе легко ошибиться, ведь ничто человеческое лидеру не чуждо. Проблема в том, что подобная ошибка может сильно повлиять на эффективность командной работы, а значит, и на развитие команды в целом. Зато если команда уже на 100% самостоятельна и эффективна, она может существовать под началом сразу нескольких лидеров. Тогда груз ответственности не ложится на одного-единственного человека, а распределяется равномерно.
01


02

03
01


02


03


04
01

02

03
01


02

03
01


02

03
01


02


03
01



02


03


04
Проверьте себя
Мы рассмотрели основные этапы реализации командной задачи, на которых лидер проявляет разные стили руководства. Пройдите небольшой тест, чтобы проверить полученные знания.
Пройти тест
20 МИН
Стили лидерства
Пройти тест
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Постановка цели»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Планирование»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Генерация идей»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Оценка-критика»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Проведение проб»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Оптимизация»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Реализация»?
Дальше
Узнать результат
Какой стиль выбрать лидеру на этапе «Контроль качества»?
Дальше
Узнать результат
Стоит изучить рекомендации применения стилей
Хороший результат
Пожалуйста, изучите обоснования рекомендованных стилей
Отличный результат
Перепроверьте себя. Прочитайте обоснование к рекомендациям стилей
От лидерства – к распределенному лидерству
Ответ довольно прост: в команде, которая уже развита настолько, что готова перейти к распределенному лидерству, основной лидер удерживает стратегическую линию, развивает самый важный проект, а лидеры-эксперты занимаются конкретными задачами. А чтобы коллектив не «перегрелся» от гипотетического соперничества, основному лидеру принципиально важно осознавать, что рядом с ним равный, но этому равному необходимо при случае оказать поддержку.

Сила развитой команды в том, что ее структура может перестраиваться под актуального лидера на этапе каждого конкретного процесса. Такие команды отличаются быстрой реакцией, высокой эффективностью и ориентацией на результат, а также крайне низким уровнем операционных расходов.

Переход к распределенному лидерству требует постоянной личностной работы от всех членов команды, а также регулярного наставничества со стороны основного лидера. Давайте рассмотрим подробнее, как происходит такой переход.
Лидеров в команде может быть много. Это лидеры задач (эксперты-лидеры), которые наделены всеми полномочиями основного лидера. Напрашивается закономерный вопрос: «Куда же, в таком случае, прилагает усилия главный лидер?»
Шаг 1
К этому моменту лидер уже оценил уровень экспертизы своих коллег. Эта экспертиза попадает в область особого внимания лидера на стратегически важных, приоритетных направлениях. Затем все члены команды должны публично признать экспертность того или иного участника в одном конкретном направлении. Так становятся легитимными дальнейшие шаги к распределенному лидерству.
Шаг 2
На втором этапе лидер вместе с теми участниками, чья экспертиза признана командой, формулирует следующие цели:
развивать экспертизу лидеров задач (экспертную власть), повышать уровень признания со стороны внешней экспертизы (отраслевые показатели);

развивать их личную результативность (референтную власть); здесь становится чрезвычайно важным согласование личной и командной цели.
01



02
Шаг 3
На этом уровне эксперт-лидер принимает задачи от основного лидера и приступает к самостоятельному управлению.
01





02
Воплощая на своем примере командные ценности, мотивируя остальных участников активно двигаться к реализации цели, лидер может применять разные стили руководства, как демократический так и авторитарный. Самое главное для него при этом – быть последовательным и прислушиваться к мнению лидеров-экспертов.
Так от совместной работы на разных этапах решения командной задачи лидер продвигается в направлении высшей стадии развития своей команды – к распределенному лидерству.
ИНСТРУМЕНТЫ
Пройти тест
Инструмент позволяет участникам команды открыто запрашивать обратную связь, планировать развитие и корректировать свое поведение в команде. По сути, это сессия обратной связи, во время которой участники оценивают стиль управления своего лидера. После этого лидер сравнивает результаты оценки с рекомендациями и анализирует их.
01
Совместный экспресс-анализ действий лидера и команды. Позволяет участникам команды оценить, насколько эффективно лидер вовлекает их в реализацию цели на спринт, а лидеру – получить обратную связь и проанализировать собственные действия.
02
Лидер и команда изучают алгоритм укрепления лидерской позиции, а затем оценивают его проявления в своей команде по шкале от 0 до 10. Лидер анализирует полученные результаты и при необходимости корректирует свои действия.
03
Тренируем команду
Поздравляем, теперь вы готовы заняться развитием команды по фактору Лидер! Ваша задача – выбрать один из инструментов и до конца недели применить его в команде. Некоторые из инструментов требуют онлайн или очной встречи, другие можно проходить асинхронно. Главное, чтобы к концу недели вы могли подвести итог и рассказать о результатах его применения в анкете. Ваша команда также получит анкету, в которой оценит вашу работу по применению инструмента и его пользу.